ØKO1001: Ledelse

Tatt høst 2023. Notater fra kapitlene til begge bøkene.

Ledelse i små og mellomstore virksomheter

Kapittel 1: Innledning

Ledelse er vanskelig fordi de fleste ledere har kunnskap innen et fagfelt, men får plutselig en masse oppgaver de kanskje ikke er like kvalifiserte til. Man går da fra rollen som fagperson til leder, gjerne som leder fro den samme gruppen man var fagperson i. Kompetanse innenfor ledelse, HR og personalarbeid betraktes ikke alltid som like verdifullt. Lederkompetanse er sentralt for å lykkes.

En bedrift består som regel av fire operasjoner som alle avhenger litt av ledelsen. Drift og produksjon, økonomi og finans, kunde og marked, og admin og HR.

Ledelse av små og mellomstore virksomheter er krevende, og det er ofte at man opplever at man er alene i lederrollen. Ledere i virksomehter på denne størrelsen må forstå oppgaver som strategi, beslutningstaking, utvikling og kontroll. Sentrale forskjeller mellom disse lederene, og de i store organisasjoner er:

• De har færre lederressurser til å støtte seg på og sparre med
• De må selv ivareta mange sentrale lederoppgaver
• De må ofte ivartea lederoppgaver i tillegg til faglige oppgaver
• Deres rolle som rollemodell er viktigere, da de er mer synlige.
• Færre har spesialisert lederutdanning.
• Rekruttering til lederstilling skjer ofte i kraft av faglig kompetanse
• Virksomheten de leder er ofte mer sårbar og har færre ressurser og knappere økonomiske marginer
• Styrefunksjonen er ofte noe svakt utviklet

I Norge er det få store bedrifter. De fleste bedriftene i Norge har under 100 ansatte, og vi anser som regel en stor bedrift som en med over 250 ansatte. Videre har man begynt å definere mikrovirksomheter som virksomheter med mindre enn 10 ansatte.

Ledere i små og mellomstore virksomheter rapportere at de ønsker å bruke mer tid på langsiktige oppgaver som strategi og utviklingsarbeid. I dag bruker disse leferne to tredjedeler av tiden sin på kortsiktige oppgaver.

Dessuten er styret definert som det høyeste organet i bedriften, men i Norge opplever man at styret er underbrukt, og at styrer som regel ikke ser på seg selv som lederene av virksomheten. De fleste rapportere at de vil bruke minder tid på finans, kontroll og økonomioppgaver, og at de heller vil fokusere på innovasjon, om dømme, HR, strategi og strategisk ledelse.

Mange opplever digitalisering som kompleks og krevende. I følge SINTEF ligger verdiskapningen og uligheten i nye arbeidspl,asser i vår vilje og evne til å utnytte skjæringspunktet mellom ny teknology, utvikling av nyue forretningsmodeller og kompetansen til arbeidsstyrken. Mange leder e er skeptiske til digitalisering

Et annet perspektiv en leder må vurdere er også hvor bærekraftig virksomheten deres er. FNs bærekraftsmål er nyttige her, da disse er godt beskrevet.

Kapittel 2: Lederoppgaver og lederroller

Ledelse kan sees på som en prosess der et individi påvirker en gruppe individer på til å oppnå et felles mål. Historisk har dette dreiet seg mye om administrasjon, men i nyere tider ser man at ledelse i seg selv er et eget fag.

Administrative lederoppgaver inkluderer planlegging, organisering, bemanning, styring, koordinering, rekurttering, budsjettering og kontroll. Disse oppgavene blir typisk spred over flere personer i store organisasjoner, men i mindre organisasjoner kan lederen ofte ende opp med mange av disse oppgavene.

Lederrollen i seg selv handler mer om kommunikasjon og utvikling av felles mål, visjon og verdigrunnlag. Det handler om å eneskape energi og engasjement, og tro på at virksomheten overkommer de hindringene som nødvendigvis vil oppstå. Mennesker har i følge Alderfer tre grunnleggende behov: eksistensbehvor, relasjonsbehov og vekstbehov. Det er opp til lederen å tilfredsstilled disse behovene for sine medarbeidere.

Effektiv ledelse betinger kommunikasjonskompetanse, evenen til å forstå og bli forstått. Ledelse handler om å skape gode relasjoner og godt samarbeid mellom de ulike medarbeiderne, også her er kommunikasjon nøkkelen.

Vi skiller på tre lederroller: mellommenneskelige roller, informasjonsroller og beslutningsroller. Lederen er gitt formell autoritet gjennom stillingen sin, og får dermed et utgangspunkt for å utøve makt.

Mellommenneskelige roller	Informasjonsroller	Beslutningsroller
Frontfigur	Overvåker	Gründer
Leder	Informasjonsspreder	Problemløser
Kontaktskaper	Talsperson	Ressursfordeler
		Forhandler

Uten makt er det nærmest umulig å lede, fordi lederen må ha makt til å fatte beslutninger. Det er også nyttig når man skal endre adferselen og holdningene til medarbeiderne sine. Lederen bør finne en god balanse på maktbruk, og bruke det som et verktøy istedenfor en strategi.

Personlig makt er målet mer egoistisk motivert, og man utøver makten for å oppnå noe egnet egen interesse. Sosial makt brukes til å få til det beste for andre. Makt er kun positivt når den blir utøvd på en saklig og rimelig måte, og når medarbeiderne gir sin aksept for lederens måþe å anvende makten.

Det finnes flere maktkilder. Belønningsmakt handler om evnen og muligheten til å bestemme hvem som skal få ulike typer belønning (f.eks eiendomsmeglere sin andel). Tvangsmakt handler medarbeidernes ønsker om å unngå straff. Det kan noen ganger oppleves som trussel, men i noen tilfeller kan det være effektivt. Lergitim makt er makt man får igjennom stillingen eller tittelen sin. Ekspertmakt opparbeider man gjennom den faglige kunnskapen sin. Referansemakt handler om personligheten til lederen (verdier, godt likt, karisma, utstråling). Informasjonsmakt er kontroll over informasjon, og økologisk makt handler om lederens kontroll over teknologi, arbeidsmiljøet og arbeidsprosessen.

Ledere behøver makt for å være effektive. Hvilke former og hvor mye makt som skal brukes er et storrt spørsmål. Enkelet situasjoner krever mer maktbruk enn andre for å oppnå resultater. Som regel bruker man en kombinasjon av flere makttyper. (s. 49. har gode eksempler)

Mellommenneskelig ledelse handler om rollen å møte andre mennesker og skape gode relasjoner til andre, både internt og eksternt. Lederen har ofte rollen som fremste frontfigure, og det hvdes at måten ledereen utfører frontfigurrollen på påvirker omdømmet til virksomheten. Lederen må fremstå som samlende internt, i tillegg til å fronte virksomeheten i mediene og andre forum. Ledere ,å stå i front for feiring av en stor kontrakt, samt være til stede og takke medarbeidere for lang tro og tjeneste.

Mintzberg deler lederrollen inn i administrative roller som planlegging, ansettelser, organisering og kontroller og indirekte ledelse som handler om å være motivator, inspirator og kartlegger av medarbeidere sine behov.

Informasjonsrollen er handler om å skaffe seg informasjon som kan komme til nytte i virksomheten fra ulike kilder som rapporter, møter, utstillinger og internett. Det handler om å ha radaren på og sørge for at informasjon tilflyter virksomheten. Lederen må også være informasjonsspreder.

Det er lederen som har myndighet til å fordele ressursene i virksomheten, og ledere bruker mye tid på å være forhandlere.

Det er vanskelig å være god i alle disse rollene, og for høye forventninger til seg selv og fra andre skaper unødig press og kan virke som en belastning. En god leder finner en god balanse mellom de forskjellige rollene. Alle rollen einng år ilt sammen i en helhet, og hvis man bryr seg mindre om en rolle, kan det ha store konsekvenser. Toppleder i store virksomheter har mulighet til å delegere flere av rollene til mellomleder.

Beslutningstaking er et stort fagområde, og vi prøver å forske på beslutningsdyktighet. En beslutning en leder har kan utgjøre en stor forskjell på virksomheten så det er viktig at lederen har en viss beslutningsdyktighet. Mangle beslutninger blir preget av intuisjon og magefølelse enn av rasjonalitet, så en god leder vil prøve å tenke rasjonelt. En god modell for å gjøre beslutninger er som følger:

• List opp alle alternativene
• Utred alle konskevenser for hvert alternativ
• Vurder sannsynlighet for hver konsekvens
• Etabler den relative betydningen (nytte) av hver konsekvens
• Multipliser nytteverdiene med sannsynligheter og regn ut for hvert altnernativ
• Ranger alternativene basert på verdiene
• Velg alternativet med høyest verdi

I virkeligheten har lederen begrenset med tid til å ta en beslutning, og i tillegg har vi en begrenset kognitiv kapaistet. Det er også ofte det er vanskelig å beregne konsekvensene. Mange leder står ovenfor beslutninger som m å tas under usikkerhet, så det blir lederens jobb å aktivt undersøke risiko og ta grep om fremgangsmåter og prosesser.

Som nevnt i første kapittel bruker de fleste ledere tid på kortsiktige oppgaver, så for å få tid til de langsiktige oppgavene er det viktig at lederen også har en oversikt over hva de vil gjøre, og rangere og prioritere disse oppgavene. Det er også mye å hente på å være proaktiv istedenfor reaktiv. En stor killer av ledertid er møter, så man bør derfor sørge for å ha færre og mer effektive møter. En god metode er å stacke møter. Husk at møter koster flere tusen kroner timen.

Kapittel 3: Lederstiler

En lederstil betegner lederens atferdsmønster slik det oppfattes av andre. Lederatferd deles opp i to hovedtyper; oppgaveorientert lederatferd og relasjonsorientert atferd. Oppgaveorientert lederatferd handler om betydningen av mål og få utført oppgavene. Dette er administrativ type ledelsesatferd. Relasjonsorientert handler om at lederen er opptatt av medarbeidernes behov. Denne stilen legger mer trykk på ivarta medarbeidernes interesser og være opptatt av deres personlige behov. Det handler om å skape engasjement og inspirere.

Forskning viser at effekten av relasjonsorientert atferd er sterkere enn den oppgaveorienterte, fordi det resulterer som regel i mer fornøyde medarbeidere. Relasjonsorientert atferd handler om å motivere og utvikle medarbeiderene dine.

Lederegitteret er en modell for lederatferd. Aksene på modellen viser hvilken grad personal og organisasjonsorientert ledelsesstilen kan være.

I bunnen finner vi “uengasjert ledelse”, en leder som bryr seg lite om både resultater og medarbeiderne sine. Dette er en leder som er lite likegyldig og uengasjert.

En “middleground” i midt på treet ledelse finner vi en leder som er middels opptatt av begge aspektene. Virksomheten preges av holdninger som “godt nok”, “gjør så godt du kan” osv. Det er litt tvil om hva de viktiste målene er, og hvilken prestasjon som er nødvendig.

Den største svakheten med ledergitteret er at det er vanskelig å antyde hvilken stil som er mest effektiv. Det er sjelden det er realistisk å nå toppen av høyre hjørne til alle tider, og i enkelte situasjoner er det viktig at lederen er svært autoritær. Generelt sett bør en leder sette seg mål om å nå teamledelse målingen.

For å lykkes som leder, må man være god til å forstå omgivelsene og rammebetingelsene. Se s. 66 for situasjonsfaktorer. Det er mange faktorer som påvirker en situasjon. En ny leder vil for eksempel bli påvirket av den forrige lederens lederstil, og det er opplagt at i økonmiske nedgangstider må en leder være mer målorientert enn medarbedierorientert. En leder må til enhver tid tilpasse sin lederstil til forandringer i og utenfor virksomheten.

En annen versjon av ledergitter modellen plasserer styrende og ledende adferd på aksene.

	Styrende lederatferd	Styrende lederatferd
Støttende lederatferd	Delegerende	Instruerende
Støttende lederatferd	Deltakende	Overtalende

• En instruerende lederstil preges sterkt av styrende og mindre støttende lederatferd. Denne er i likhet med den autoritære og oppgaveoriterte lederstilen. Stilen kan være hensiktsmessig, spesielt i vanskelige situasjoner eller andre konflikter
• Deltakende lederstil preges av sterkt støttende, og lite styrende atferd. Her legger lederen seg nærmere medarbeiderne, og snakked med, og ikke til dem. Dette forutsetter at lederen er god til å snakke og lytte, og er svært effektiv år medarbeiderne har kompetanse, men mangler selvtillit for å gjennomføre oppgaven.
• En overtalende stil er preget av en sterkt styrende, men også støttende lederstil. Hen tar initiativ, og skaper engasjement som medarbeiderne utviser i arbeidet sitt. Denne stilen er effektiv mot nye medarbeidere, eller medarbeidere som har mistet motivasjon til å bidra.
• En delegerende stil preges av en lite støttende og lite styrende stil. Her har arbeiderne mye frihet til å tolke og velge hvordan de skal løse oppgaver selv, men lederen overlater derimot mer ansvar til medarbeiderne. Dette kan være effektivt i situasjoner hvor teamet er veldig kompetente.

Ettersom lederstilene er ideelle til forskjellige mottakere, kan det vært nyttig for en leder å ha annen atferd til de i virksomheten med høyere ansiennitet. Det kan også være effektivt å bruke forskjellige stiler på samme person basert på oppgaven deres.

En annen anvendning, den inspirerende lederstilen legger fokus på virksomhetens langtsiktite mål og visjon. De setter utfordrende mål, og bruker mye tid på å utvikle medarbeiderne sine. De legger opp til godet samarbeid mellom medarbeiderne, og de stimulerer medarbeiderne til å tenkte innovativt, samtidig som de er flinke til å fokusere på kundens behov.

Transformasjonsledelse er n år ledere styrer medarbeidernes oppmerksomhet mot hensikten og visjonen de arbeider for. Det får arbeiderne til å bli mer oppmerksomme på betydningen av verdien i arbeidet deres, og stimulerer dem til å søøke fellesskapets beste heller en enn egeninteressen. Vi legger 4 I-er i transofrmasjonsledelse.

• Inspirerende motivasjon gjennom kommunikasjon av virksomhetens visjon for å mobilisere medarbeiderne til å jobbe mot de langsiktige målene
• Idealisert innflytelse. Lederen bygger opp tillit og opprer som rollemodell ved å følge verdiene til virksomheten.
• Individuell støtte. Lederen er nøyue med og link til å se og ivareta den enkelte medarbeider sine behov for utvikling. Det er et personlig samarbeid
• Intellektuell stimulering. Lederen stimulerer utvikling jgennom utfordrende oppgaver.

For å måle effektiviteten til en ledelsesstil, ser man ofte på kvaliteten på arbeidet, arbeidernes innsats og virksomhetens resultat.

Verdibasert ledelse ser sentrert rudntri deen om at virksomhetens verdier vil bidra til at medarbeiderene opplever å være forent med hverandre og virksomheten. Målet er å skape en sterk og dynamisk, og ikke misnt konkurransedyktig virksomhet. Dette gjøëes gjennom atferdsregulering og realitertsorienterting hos ledere og medarbeidere.

Verdibasert ledelse er også knyttet til tillit. Tillit oppleves og praktiseres gjennom handling, og å bli gitt tillit gir psykologisk trygghet. Dessuten er fører gitt tillit til at medarbeideren er mer sannsynlig til å levere et bedre resultat.

Det finnes også destruktive lederstiler. Tyrranisk ledelse er en stil som bruker den autoritære stillingen til lederen til å nå målene sine. Man når målene på bekostning av medarbeiderne sine. Avsporet ledelse innebærer at lederen opptrer destruktiv og er for opptatt av egen vinning. Disse lederene mister jobben raksere enn tyrannen siden resultatene uteblir. En tyvaktig leder tar urettferdig fra andre. Lederen kan besørge egen vinning ved underslag og andre metoder som går på bekostning av virksomheten.

Kapittel 4: Relasjonsledelse

Lederrollen er ikke bare en posisjon, men også en oppgave som handler om å bygge sterke relasjoner til medarbeiderne. Noen ferdigheter er blant annet tilbakemelding, tillit, humor, synlighet, emosjonell modenhet, motivasjon, gruppedialog, individdialog og konflikthåndetering.

Ledelse handler om å oppnå felles mål sammen med sine medarbeidere. Det er derfor viktig at lederen har gode kommunikasjonsevner med både interne og eksterne, med andre ord, alle som er interessenter i virksomheten. Gode trekk er å ha løpende involvering og tilbakemeldinger, og dette er langt viktigere enn den årlige medarbeidersamtalen. Dessuten skaper involvering mer forutsigbarhet for medarbeiderne.

Leder-emdarbeider-utveksling teorien handler om at sterke relasjoner mellom leder og medarbeidere skapes gjennom samspill, og medarbeidere som har en sterkere relasjon til ledelsen har som regel mer motivasjon og engasjement for virksomheten. Dette igjen leder til mer effektivitet i arbeidet fra medarbeideren som igjen blir mer lønnsomt.

Tillitsbasert ledelse handler om å lde og skape resultater gjennom tillit. Tillit er noe som tar lang tid å bygge opp, og for å kunne påvirke sine medarbeidere må lederen ha tillit. Tillitsbasert ledelse betinger at tillitsmottaker må ha visse egenskaper. Medarbeideren må kunne jobben sin og ha nødvendig kompetanse, og de må være motivert og positivt innstilt. Et resultat av tillit er stor grad av autonomi i arbeidet sitt, en av de tre tingene arbeidere trenger.

Realsjonskompetanse er kunnskap, ferdigheter og erfaringer et menneske trenger for å oppnå kontakt og bygge gode forhold til andre mennesker. Undersøkende atferd er at jeg (lederen) er mindre opptatta v meg selv enn medarbeideren under det første møtet. I relasjonsledelse er vi opptatt av god toveis kommunikasjon mellom leder og medarbeider.

Tillit bygges gjennom dialog, og kan ses på som en motpol til diskusjon og debatt. Dialog er en vinn-vinn smatale. Den er full av lytting og spørsmål og grunnleggende undring. Dialog er en sentral brikke i god kummunikasjon og kan trenes i det daglige arbeidet gjennom relasjonsbygging. Ledere må ha høy bevissthet om likeverd i dialogen, da privilegier og dominans har ingen plass i dialogen. Lederen må bli mer spørrende og undrende, og ta sjanse på å vise manglende kunnskap, forståelse og innsikt. Still åpne spørsmål. Gode tips til kommunikasjon s. 89.

For å unngå at medarbeiderne føler seg oversett, bør ledere bruke tilbakemelding, ros, og annerkjennelse for å motivere dem.

• Tilbakeelding gir man amedarbeidere i prosessen for å vise at de er på rett vei. Bør gis 1-til-1
• Ros er for å berømme medarbeidere som har nådd et mål. Bør gis i plenum
• Anerkjennelse er å annerkjenne at arbeidet medarbeideren gjør og sette pris på det. Dette har mer langsiktig effekt enn ros og tilbakemelding.

I grupper er det nyttig å sette sammen tverrfaglige team med ulik faglig kompetanse, og her er evnen til å lytte og bygge på andre sine tanker enda mer viktig. Sammen kan teamet havne i kollektiv flyt.

Relasjonelt mot handler om å være villig og ha mot til å ta opp konflikter når man oppdager de, og i denne prosessen unngå å skylde på andre eller angripe verbalt. Det er heller bedre å opptre interessert og heller anerkjenne medarbeiderens syn, uten å nødvendigvis være enig. En konfliktsky leder ville heller gjemt konflikten under teppet, men på denne måten mister man respekt og makten. Mot handler om å være villig til å ta opp konflikter. Unngå direkte konfrontasjoner

EQ handler om forståelse om hvordan egne handlinger påvirker emosjonelle følelser. En leder med høü EQ vil ha bedre grunnlag for å forstå mellommenneskelige relasjoner, og hvordan deres oppførsel påvirker medarbeiderene. De er i bedre stand til å løse komplekse problemer, planlegge tiden sin bedre og takle kriser. EQ er en veldig viktig egenskap hos ledere.

Kapittel 6: Organisering av virksomheten

Organisasjonsstruktur skal bidra til at virksomheten utnytter ressursene sin på best mulig måte, og bidra til å realisere virksomhetens mål. Det er to hovedoppgaver

1. Å stabilisere og rasjonalisere prosessene som genererer verdi i ulike markeder, og teknologien som anvendes (effektivitet)
2. Sikre at bedriften hele tiden utvikler og fornyer prosessene og kunnskapen for å sikre at bedriften er i stand til w endre seg og komme med nye produkter og prosesser (innovasjon)

Organisasjonsstrukturen er virksomhetens formelle oppbygging, og valg av organisasjonsstruktur avhenger en rekke forholde av både intern og ekstern karakter, og endres ofte i virksomhetens levetid. En vanlig virksomhet består av fem hoveddeler:

• Toppledelse
• Mellomledelsen
• Operative kjernen
• Teknostruktur (planverk, rutiner, opplæring)
• Støttestrukturen (rengjøringm HR, utbetaling av lønn, etc)

Det finnes to hovedmåter å dele opp organiseringen. Funksjonsbasert og markedsbasert. Funksjonsbasert grupperer personer som har like oppgaver, som HR, produksjon, osv. Markedsbasert samler grupper tverrfaglige team for å bistå en kunde. Negative sider med dette er redusert mulighet til skalafordeler, og at kompetansemiljører blir splittet i flere enheter.

• En enkel struktur er en vanlig form for mindre organisasjoner. Det er få regler og lite spesialisering for den enkelte medarbeider, og koordinering skjer ved direkte styring. Det er som regel en toppledelse og en operativ kjerne. Typiske virksomheter med denne strukturen er håndverksbedrifter, handel og mindre IT-selskaper
• Maskinbyråkratiet er normalt kun blant større virksomheter. Det er føringer og prosedyrer og mye spesialisering. Eksempler er lånekassens behandling av søknader, osv. Denne formen svekker innovasjonsevnen, men øker effektiviteten
• Profesjonelt byråkrati er karakterisert av horisontal spesialisering. Oppgaver er rutinepregede, og det finnes noe koordinasjon mellom enheter og felles fagkunnskap. Eksempler er sykehurs, universiteter eller barnevernet.
• Flate og dynamiske organisasjoner er fleksible, problemløsningsorienterte og lite formelle. Det er lite struktur og ansvar og myndighet er desentralisert.

En annen tilnærming er virtuelle organisassjoner. Dette er for eksempel en organisassjon som består av flere organisasjoner eller avdelinger som er knyttet sammen via kommunikasjonsteknologi. I nyere tider er flere selskaper åpne for hjemmekontor og noen virksomheter er 100% remote. Fordeler med en slik organisering er blant annet:

• Fleksibilitet
• Tilgang til ressurser der ressursen er (stedsuavhengighet)
• Større frihetsgrad for medarbeidere med tanke på hvor arbeidet utføres
• Rom for selvledelse

Det er også noen potensielle ulemper, blant annet:

• Samhandling kan hemmes ved at det ikke er fysisk kontakt
• Sosiale forhold kan hemmes
• Limet og fellesskapsfølelsen til kolleger og virksomheten kan lide
• Det kan være vanskelig å skille mellom arbeidstid og fritid.
• Dessuten blir det vanskeligere for ledelsen å:
  • Oppnå tillit
  • Oppnå engasjement om oppgaven
  • Være kreativ og åpen
  • Kommunisere fordi du går glipp av kroppspråk
  • Håndtere konflikt
  • Hådntere kulturforskjeller
  • Oppnå fokuserte møter pga multitasking

Det finnes ifølge boka (s. 147) syv koordineringsmekanismer.

• Gjensidig tilpasning beskriver koordinering som selvorganisering, tett dialog og samhandling basert på gjensidig tillit og repsekt
• Standardisering av arbeidsplasser beskriver en situasjon hvor arbeidsoppgavene er spesialiserte og utførlig beskrevet i instrukser, rutiner og prosedyrer
• Standardisering av resultater er mer normalt i størrre virksomheter og stiller krav til kvalitet, servicegrad, lønnsomhet.
• Standardisering av ferdigheter og kunnskaper er knyttet til at oppgaven blir løst likeartet og på en god måte ved at de som skal utføre oppgaven har samme kompetasnse og erfaring.
• Standardisering av normer koordinerer gjennom organisasjonskultur, visjon og verdier
• Koordinering gjennom direkte tilsyn innebærer gjnnom overvåking av en tilstedeværende leder
• Koordinering gjennom uformelle koalisjoner er den meste vanlige måte nå samarbeide i små virksomheter.

En god del piss om selvorganisering på s. 150.

Et team innebærer noe mer enn arbeidsgrupper. Team kan være både tverraglig og homogent sammensatt. De har potensial til å være en høy prestasjonsgruppe. De er ikke lederløse, og de skal være selvgående og autonome. Det er 9 roller man ønsker å få oppfylt på et team:

1. Praktikeren. Hen som får jobben gjort
2. Ressursutnytteren. Hen som spiller på andre
3. Pådriver. Hen som gir form og retning
4. Undersøkeren. Hen som innhenter og kombinerer andres ideer
5. Oppfinneren. Hen som kommer med orginale innspill
6. Lagspilleren. Hen som skaper god tone
7. Fullføreren. Hen som ser viktige detaljer
8. Vurderern. Hen som opptrer som analytiker
9. Spesialisten. Hen som har spisskompetansen på teamets hovedoppgave

Mange mener sammensetningen av teamet har større betydning for suksessen enn enkeltindividenes evner. Dessuten er det nesten alltid en person som ender opp med rollen som teamleder/teameier. Rollen til denne personene er å etablere en gjensidig forståelse av forventninger og prioriteringer knyttet til teamets oppgaver og lede teamet. Hen bør vise omsorg, være trygg på seg selv og være kritisk, være lojalt og tillitsfull.

Her er fire myter som antageligvis er feilaktige om team.

• Alle grupper/team følger samme utvikling i gitte faser
• God teambygging starter med å skape en atmosfære preget av harmoni
• I teambygging er det viktig å identifisere hvilke rolle den enkelte har i team og bygge videre på de sterke sidene ved denne rollen
• Teambygging kan gjennomføres over samme mal for alle grupper

Oppsummert blir effektiv teamledelse å:

• Sette opp klare mål som man er enige om
• Klargjøre rollene til teammedlemmene
• Utvikle individuelle oppgaver som er en del av helheten, er meningsfulle og som gir mulighet til egenutvikling
• Sørge for god dialog og samhandling, gjensidig respekt og tillit. Etablere psykologisk trygghet
• Evaluere den enkeltes bidrag til w nå teamets mål
• Ta initiativ til å evaluere teamets arbeid og måten det fiungerer på
• Refletere over teamprosessen og måloppnåelse, still spørsmål om “etablerte sannheter” og stimulere til økt bevissthet og læring

Kapittel 7: Menneskelige ressurser (HR)

HR har ansvaret for kompetanseutvikling, personalservice, motivasjon og trivsel i en bedrift. I små og mellomstore virksomheter er det fort daglig leder eller andre som en tilleggsoppgave. Dette kan da svekke HR arbeidet i virksomheten, da HR er på sitt beste en svært sentral del av virksomheten.

HR kompetanse består av en administrativ funksjon hvor man har oppgaver som rekurttering, lønn og lønnssystemer, organisering rutinemessig opplæring og oppgaver knyttet til helse, miljø og sikkerhet (HMS). Den sosial funksjonen er tilretteligging av oppgaver for den enkeltem ivaretakelse av medarbeidere i vanskelige livssituasjoner og konfliktløsing. Videre kan man se på HR som en strategisk funskjon:

• Forretningsledelse handler om å forstå hvordan virksomheten skaper verdiere og lønnsomhet
• Endringskompetanser handler om utvikling og læring fra behovserkjennelse til gjennomført læring.
• Intregrasjonskompetanse er å forstå sammenhengen mellom systemer, struktur, kultur og oppgaver
• Profesjonell og teknisk kunnskap handler om de mer administrative HR oppgavene.

I små virksomheter blir oppgavene ofte fordelt på flere personer, og da er det spesielt viktig at man skriver ned de forskjellige oppgavene, ellers blir de fort glemt.

Ett av hovedansvarene til HR er å anskaffe nytt talent til virksomheten, og det er da viktig at HR kjenner til konkurransefortrinnene og den eksisterende kunnskapen i virksomheten, da man ønsker å ansette kompetanse som kan gi både konkurransefortrinn i dag og i fremtiden.

• Verdibasert HR har potensial til å skape motivasjon, styring og kontroll gjennom å etablere en god organisasjonskultur. Avhenger selvfølgelig på verdiledelse i virksomheten.
• Kontrollbasert HR bygger på utre motivasjon som bonuser, forfremmelse og anerkjennelse fra leder.
• Forpliktelsesbasert HR utøver kontroll gjennom å petablere positive holdninger til motivasjon for arbeidsoppgaver og organisasjonens mål. Indre normativ motivasjon viser til ønsket om å etterleve virksomehtens normer og verdier gjennom at ledere og medarbeidere identifiserer seg med virksomheten.

Organisasjonskultur defineres som “et mønster av grunnleggende antagelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å hanskes med sine problemer vedrørende ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tilstrekkelig bra til at de blir betraktet som gyldige, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måte å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.”

Eksempler på kvaliteter en organisasjonskultur kan ha er kunnskapsdeling, energi og entisuasme, kremmerånd, respekt for enkeltindividet, endringsvilje og fellesskap. Se s, 169 for isfjell modell av organisasjonskultur.

Organisasjonskultrens tre nivåer består av:

1. Artefakter: uttgjør organisasjonens uttrykside. Historier, hva nøkkelpersoner gjør, logo, bygg, uniformering, slagord. HR er avhengig av å avdekke og utvikle organisasjonskultur og må derfor bearbeide kulturen i utgangspunkt i korrekte eller lønskverdige artefakter.
2. Verdier og normer: beskriver virksomhetens sjel, filosofi og daglige forretningsmetode. Står for at alle jobber mot et felles mål, representere det virksomehten står for.
3. Verdier og normer kan skape energi, begeistring og engasjenment gjennom identifisering med virksomhetens visjon og verdier. Det virker meningsfullt å jobbe her.
4. Man ser på fire typer verdier: menneskeorienterte, profesjonsverdier, demokratiske verdier, og etiske verdier. En virksomhet behøver ikke ha verdier innenfor alle kategoriene.
5. Grunnleggende antakelser: bevisste og ubevisste antakelser. De tas for gitt og diskuteres i mer eller mindre grad aldri. De t”sitter i veggene”. For å utforske egne grunnleggende antakelser kan man stille spørsml som:
6. Hva legger vi vekt på i vår virksomhet?
7. Hvilke verdier har vi?
8. Hvordan og hvorfor har våre verdier oppstått slik de fremstår i dag?
9. Hvilke verdier bør vi utforskje, tone ned eller forsøke å etablere med tanke på fremtiden?

Intellektuell kapital er en samlebetegnelse for viksomhetens immaterielle ressurser. Kundekapital, organisasjonskapital og humankapital. Kundekapital er arenaen for markedsførere, kundeutvikling, profil, osv. Organisasjonskapital er kunnskap, holdninger og ogranisasjonskultur. Humankapital er ledelsen og HRS ansvarsfelt, kompetanse, møåbevissthet, kremmerånd, osv.

Kompetansestrategi består av fire hovedkomponenter:

• Å vite
• Å kunne gjøre
• Meninger, innstillinger og verdier
• Egenskaper og forutsetninger

Se figur 7.3 s. 175 for detaljer.

Når det kommer til kompetanseheving i en bedrift stiller man spørsmålet om hvilken kompetansefelt virksomheten ønsker å bli dyktigere i. Som regel er svaret et felt de allerede er gode på, og dette er selvsagt et fornuftig svar. Samtidig er det slik at en virksomhet bør også tilegne seg nye former for kompetanse. Still deg selv disse spørsmålene:

• Hva behøver vi?
• Hva har vi?
• Hvordan anskaffe, utvikle eller mobilisere?

En interessant påstand om læring finner vi i 70-20-10 regelen som påstår at 70% av læring skjer i selve arbeidet, 20% oppstår gjennom relasjon med andre, og de siste 10% skjer via kurs og konferanser.

HR strever etter å implementere “beste praksis” i organisasjonen. Dette er gjerne regler og rutiner. FHR aktiviteter kan følge boka (s. 178) anses som beste praksis der høy verdi på den enkelte variabel vil bidra positivt.

• Preastjonsbasert belønning
• Trening
• Lønnsnivå
• Deltakelse
• Selektivitet i rekruttering
• Intern fremfor ekstern rekurttering
• Hr-planlegging
• Fleksitid
• Ytelsesvurderinger gjennom gode medarbeidersamtaler
• Opplegg for klagebehandling
• Teamarbeid og teamforpliktelse
• Informasjonsdeling
• Jobbsikkerhet

Motivasjon defineres som de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktivrerer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål. Disse klassifiseres igjen inn i fire typer: Mye yapping om dette på s. 181

1. Behovsteorier tar utgangspunkt i at vi mennesker har noen basale biologiske, psykologiske og sosiale behov, en slags indre kraft.
2. Kognitive motivasjonsteorier forklarer hvorfor mennesker velger å gjøre en ting og unnlater å gjøre en annen. Vi gjør en vurdering basert på vår kunnskap om at enhver handling har en konsekvens og at konsekvensen kan være fordel eller ulempe, og vi gjør deretter et bevisst eller ubevisst valg
3. Sosiale motivasjonsteorier forklarer motivasjon basert på subjektivt opplevd likeveld med naturlige sammenligningsobjekter. Ved opplevd ubalanse vil man yte for å oppnå balansen igjen. F.eks lønnsøking hos en kollega men ikke deg
4. Jobbkarakteristikkmodeller ser på motivasjonselementer og faktorer i selv jobbsituasjonen. Eksempler på faktorer er utfordrende arbeidsoppgaver, dyktige ledere, personlig vekst og forfremmelse. Her ser vi på fem kjernedimensjoner:
5. Variasjon i ferdigheter, muligheten til w brke flere sider av kompetanse i jobben
6. Oppgaveidentitet: muligheten itl å se heleheten i arbeidet man utfører
7. Oppgavebetydning: mulighet til å se hvilken betydning jobben gjør har for andre
8. Autonomi/selvstendighet: muligheten til w selv bestemme, ha ansvar og ta eierskap over egen arbeidssituasjon
9. Tilbakemelding: muligheten til å få informasjon om resultatene av arbeidet

Av ytre og indre motivasjonsfaktorer er det indre motivasjon som er viktigst. At vi kan oppnå flyt og få tiden til å fly er eksempler på følelser som forbindes med indre motivasjon. Faktorer som kan bidra til indre motivasjon er blant annet:

• Medarbeideren får belønninger og tilbakemeldinger som gir kompetansebekreftelse
• Medarbeideren opplever selvbestemmelse gjennom å være selvstartende og selvstyrende i egne handlinger.
• Medarbeideren følger tilhørighet gjennom sikkerthetsforbindelser og gode relasjoner med andre i den sosiale konteksten
• Lederen kommuniserer høyre forventninger som bidrar til at medarbeidere får selvtillit

Organsisasjonsengasjement kommer i tre former:

• Engasjement basert på kontinuitet. Å bytte vil ha en stor personlig kostnad som man ikke orker. “Det lønner seg for meg å bli”
• Affektiv engasjement. Man opplever at egne verdiere og mål stemmer overens med virksomheten
• Normaitvt engasjement. Man fortsetter fordi man føler et sosialt press som berører egen pliktfølelse. “Jeg har fått mye her, jeg bør bidra tilbake”.

Kapittel 8: Strategi og strategiske prosesser

Strategi kan defineres som “en bedrifts langsiktige retningsdvalg og nedslagsfelt, som skaper en fordelaktig posisjon i omskiftelige omgivelser gjennom sammensetning av ressurser og kompetanser som oppfyller behov i markedene og interessentenes forventninger”. Her sier vi at langsiktig gjelder 3+ år, og nedslagsfeltet er en målgruppe man åsker å bearbeide

Strategi kan forståus ut fra fem ulike perspektiver:

• Plan: strategi som plan er den vanligste forståelse av strategi. Bevisst handling hvor ledelsen formulerer en strategi, og arbeiderene utfører den.
• Ploy: strategi som manuver velger virksomheten et hovedspor av generelle strategier. “Vi skal bli mer miljøvennlige”, “vi vil utvikle oss innen fornybar energi”.
• Position: strategi som posisjon serp å virksomhetens styrker og svakheter i forhold til konkurransebildet.
• Pattern: strategi som mønster er en motsatt strategi hvor vi iverksetter noen endringer, og strategiene oppdages underveis. Se s. 194 for tilfeller hvor det kan være nyttig
• Perspective: strategi som perspektiv blir strategi brukt som et uttryk for den kollektive tankegangen i bedriften.

I praksis består en virksomhet si nstrategi av elementer fra alle fem P-ene.

Innholdet i strategiprosessen består av syv faser:

1. Misjon, visjon, verdier og forretningsidé: hvorfor gjør vi dette? hva er vårt bidrag til samfunnet? Visjon handler om hvor kan vi se for oss selv om x antall år? Hvor langt kan vi strekke oss? Verdiene handler om leveregeler, servciestandarder, etisk plattform. Hvordan skal vi nå vår visjon? En god forretningsidé bør inneholde følgende punkter
2. Hvilket behov i markedet dekker vi?
3. Hvilken del av markedet (målgrupper) skal vi nå?
4. Hva består tilbudet vårt av?
5. Hvilke konkurransefortrinn har vi?

Se s. 198 for et eksempel.

2. Overordnede mål: her ønsker vi mål av kvalitativ akarakter som “den ledende aktøren i bransjen”. Disse virker som et signal utad om ambisjoner og fortrinn, og kan være verdiskapende mål som f.eks å lage så så mange arbeidsplasser.
3. SWOT - eksterne og interne analyser: dette er situasjonsanalyser som ser på Strongs, Weaknesses, Opportunities og Threats. Interne analyser ser på virksomheten sin kapasitet, kvalitet på produkter og tjenester, klompetanse, verdiskaping, markedsføring, etc. Eksterne analyser summerer opp trusler og muligheter i markedet som llover og regler, konkurransesisutasjonen og etterspørsel i markedet. Eksempler på analyser:
4. PESTEL: Political, Economical, Social, Technological, Environmental & Legal forhold. Se s. 202 for tabell over faktorer som undersøkes.
5. Porters fem konkurransekrefter: Mer mikroforhold sammenlignet med PESTEL: Leverandøerer, Kunder, Dagens konkurransebilde, Potensielle nye aktører i bransjen og substitutter.
6. En bransje identifiseres og avgrenses ved å inkludere leverandører av et sett av produkter eller tjenester som kundene oppfatter som konkurrerende eller nære substitutter av hverandre.
7. For å håndtere de ulike interessentenes krav og forventninger til bedriften er det nyttig å gjennomføre interessentanalyser. Da bør man stille seg spørsmålene. Dette kan gjøëes med et interessekart.
8. Hvilke interessenter er viktig for oss?
9. Hvilke interessenter har størst innflytelse på virksomheten vår?
10. Hvilke forvetninger må vi legge mest vekt på?
11. I hvilken grad har interessentene ulike interesser?
12. I hvilken grad varierer interessentenes innflytelse og makt?
13. VRIO modellen bserer seg på følgende punkter. Det er kjernekompetansen som er virksomhetens konkurransefortrinn i følge denne modellen. Bedriften utnytter kjernekompetansen sin for å skaffe konkurransefordeler. Hvilke kompetanser er grunnleggende? Hvilke egenskaper skiller virksomheten fra øvrige aktørter?
14. Value: hvor verdifulle er våre ressurser for våre kunder?
15. Rarirty: hvor sjeldne eller unike er våre ressurser i markedet?
16. Imitability: hvor enkelt er det for konkurrentere å kopiere eller imitere våre ressurser?
17. Organization: hvordan er vi organisert for å videreutvikle og ivareta ressursene våre?
18. Bærekraft: hvor bærekraftige er driften våre? og hvordan kan vi bli bedre? De første tre trinnene mot en mer bærekraftig tilnærming er utvending: søk om informasjon om bærekrtaft og støtt aktørene i omgivelsene som fremmer bærekraftige perspetiver. Husrengjøring: se på egne handlinger og se hva som kan bli mer bærekraftig. Grønt innkjøp: still krav til leverandører om at de må ha et bærekraftig tilbud. Etter det følger bærekraftig drift, produktportefølje og en miljøsentrert forretningsmodell.
19. Er produktet bærekraftig?
20. Er produksjonssytemet bærekraftig?
21. Er den globale verdikjeden bærekraftig?
22. Er vår virksomhet samfunnsansvarlig og transparent?
23. Konkrete mål: det finnes fire type konkrete mål man bør sette seg. Disse målene bør være ROTUR (resultatbeskrivende, objektivt målbare, tidsbestemte, utviklende, realistiske).
24. Økonomiske mål: omsetning, likviditet, avkastning, etc.
25. Markedsmål: kundetilfredstillhet, lojalitet, posisjon i markedet, etablering av nettverk, etc.
26. Mål ved interne prosesser: produktivitet, effektivitet, personaltilfredshet, etc.
27. Mål for læring og utvikling: utvikling og intestering i kompetanseheving
28. Valg av strategi: når vi velger strategi ser vi på tre generelle aspekter. Vi velger som regel mellom konstadslederskap (være billig), differensiering i form av merverdi (tilby et mer lukrativt tilbud) og fokusstrategier (velge en veldig spesifikk målgruppe, Go before it’s too late). Det er som regel en kombinasjon av disse.
29. Hvilket grunnlag: kosntadsbasert? differensiert? fokusert?
30. Hvilken retning: produktutvikling? konsolidering? markedsutvikling? tilbaketrekning?
31. Hvordan: intern utvikling, oppkjøp?

Markedsutvikling beskriver en situasjon hvor virksomheten tilbyr sine produkter til et nytt marked. Produktutvikling handler om å tilby flere tjenester til en målgruppe den allerede betjener. Diversifisering er å gå inn med nytt produkt i nytt marked. Konsolidering innebærer å iopprettholde dagens situasjon. Tilbaketrekkking er å trekke seg ut av et market eller selge andelene sin i et marked.

6. Implementering: går desverre galt noen ganger, og god strategiiverksettelse kan beskrives som god “håndverkerkunst”. Det er rett og slett vanskelig.
7. Kontroll og evaluering: tre suksesskriterier for å vurdere strategiske alternativer før strategien blir iverksatt er egnethet, akseptering og å utføre en mulighetsstudie. (s. 229). Kontroll underveis er verdifullt da man få mulighet til å justere kursen underveis. I etterkant bør man reflektere og vurdere å gjøre noe annerledes til neste gang.

Strategi må endres fordi kunder og markeder endrer seg hurtigere enn noen gang. For å forstå dette fremmer McGrath viktige punkter for innovasjon og evnen til å utvikle nye konurransefortrinn:

• At konkurransefortrinn forstås som varig
• Ønske om stabilitet skaper feil relekser når endring er nødvendig
• Sviktende evne eller vilje til å se fare signaler der virksomheten har sitt konkurransefortrinn per i dag
• Ressurser frigjøres ikke til å se på nye muligheter, de som eier ressursene innnefor de etablerte strategier, forretningsområder og konkurrasnefortrinn, holderp å ressursene. Ressurser til innovasjon og utvikling blird ermed skadelidende
• Innovasjon krever annen tilnærming og ledelseskompetanse enn en virksomhet i vanlig drift
• Innovasjon forbindes med usikkerhet (s. 230)

Strategisk ledelse handler om å bestemme retning, prioritere, benytte ressurser på mest mulig effektiv måte i operativ virksomet, og samtidig legge til rette for utvikling av virksomheteb og de ressurser virksomheten råder over. En tradisjonell og utbredt forståelse av strategi er å betrrakte strategi som en logisk, analytisk og systematisk prosess.

Kapittel 10: Omdømme, samfunnsansvar og bærekraft

Siden FN sine bærekraftsmål kom ut i 2015 har samfunnsansvar blitt spesielt viktig for virksomheter, da det er en enkel måte å bygge et bedre omdømme, og en veldig enkel måte å få dårlig omdømme om man ikke er samfunnsansvarlig.

En viroksomhets pomdømme kan defineres som msummen av de inntrykkene og reaksjonene som skapes gjennom virksomhetens interaksjon med omverdenen, publikum generelt, brukere, leverandører, og omtalen av virksomheten i media. Omdømmet dannes gjennom gjentatte “møter” mellom publikums og interessenters forventninger og det offentlige inntrykket som skapes gjennom egne og andres erfaringer med virksomheten. Forventningene blir igjen påvirket av både eksplisitt uttalte lløfter og samfunnets regler og normer. - TNS Gallup 2014

Omdømmet er viktig for en bedrift, da de lettere får tak i lojale kunder dyktige og motiverte ansatte, gjennomslag hos myndighetene, og ikke minst skaper det tillit til virksomheten. Det er fire hovedmål for en bedrift å skape et godt omdømme:

• Å være den leverandøren kundene foretrekker
• Den arbeidsgiveren de ansatte foretrekker
• Den partneren distributørene foretrekker
• Den bedriften investorene foretrekker

En virksomhet har ifølge s. 256 fem ulike identiteter.

1. Virskomhetens reelle identitet
2. Virksomhetens kommuniserte identitet (hva vi sier om oss selv)
3. Virksomhetens oppfattende identitet (hva andre opplever oss som - omdømme)
4. Virksomhetens ideelle identitet (det vi skulle ha vært for å relaisere våre mål)
5. Virksomhetens ønskede identitet (det vi ønsker å oppnå å fremstå som)
6. Men boka vil legge til en til: det vi tror andre tror om oss (image)

Omdømme og identitet kan ta flere år å bygge, og det kan reaseres i løpet av svært kort tid. For å bygge et godt omdømme bør virksomhetens visjon, verdier og konkurransefortrinn være fundamentet. Et fokus på samfunnsansvar og uttryke forventning til at andre tar samfunnsansvar hjelper også. Omdømmet blir over tid til hva bedriften faktisk er, så derfor er verdiene et viktig fundament. For å bygge omdømme følg disse stegene:

1. Kartlegge faktisk identitet og ønsket omdømme: dette er enkelt å gjøre med en cobweb graf hvor man setter ønsker og fyller på med faktisk verdi. Da blir det lett å se hvilke kvaliteter man må strekke seg lengre på. Videre finnes det modeller som omdømmemodellen (s. 263) hvis man ønsker å være enda mer detaljert.
2. Bygge innhold og muliggjøre ønsket omdømme: skape et innhold/grunnlag for omdømmet. Bevise at virksomheten står for verdiene sine og viser dette gjennom handling. Velg identitetselementer, og disse bør følge kriterier:
3. Sentralitet: hvilke egenskaper og kjennetegn er delt av hele virksomheten?
4. Varighet: hvilke identitetselementer vil være av mer varig natur? hva kan man bygge på over lengre tid?
5. Unikhet: hvor unike er identitetselementene våre?
6. Kommunisere og etablere ønsket atferd for å realisere ønsket omdømme: man må først ha en forståelse og engasjement internt før man kan formidle budskapet til interessenter. Ærlige og autentiske ivrksomheter vinner gjennom å fremstå som troverdige.

Root of fame er et begrep for å løfte frem noen råd for å lykkes med å kommunisere et ønsket omdømme: synlig, ekte, gjennomsiktig, distinkt, konsistent

Når ambisjonen er å etablere et godt omdømme og ivareta samfunnet er FNS 17 bærekraftsmål naturlig nok viktige. Samfunnsansvar handler om hvordan verdier skapes og hvordan bedriften påvirker mennesker, miljø og samfunn. Aldri som før er det forventet av bedrifter å bringe verdi til samfunnet i tillegg til egne ansatte kunder. Man henviser til fire nivåer av samfunnsansvar for virksomheter:

1. Økonomisk ansvar: vær lønnsom
2. Juridisk ansvar: følg spillets regler og adlyd loven
3. Etisk ansvarL unngå skade, gjør det som er rett og rettferdig
4. Filatropisk aktivitet: bidra til bedre livskvalitet i samfunnet, vær en god samfunnsborger

Kapittel 11: Endringsledelse

Å initiere og lede endring er en nødvendig del av lederens oppgaver. Endring bør være del av en endringsstrategi. Noen ganger fører også endringen til at kjernevisjonen og verdiene til bedriften endres. Bedrifter som har operert i relativt stabile i lang tid blir veldig fort stivbeinte og lite villige til å gjør e endringer, og som oftest er det ledelsen som er mest sta i slike tilfeller. Det kan blant annet være på grunn av prestisje og status etter å ha utviklet vinneroppskriften.

Strategisk fornyelse er at virksomheten utvordrer egen eksisterende plattform og praksis. Dette krever at ledelse legger fra seg sitt gamle paradigme. Et eksempel på dette er markedsføring gjennom sosiale medier, noe som har blitt veldig stort i løpet av de siste årene. Endring er resultat av fem hovedperspektiver og drivkrefter:

• Planlagt endring, der intensjonen og ønske om endring er drivkraften
• Endring som livssykluis, der vekst og virksomhetens livssyklus spiller inn, f.eks større bemanning stiller større krav
• Endring som evolusjon, hvor endring knyttes til konkurranseforholdene
• |Dialektisk prosess, som et resultat av interessekonflikter
• Endring som anarki, hvor endringen gjort er et resultat av tilfeldigheter, hvor man nødvendigvis ikke valgte den beste løsningen

Et rammeverk for endringsledelse: Endringsagentene (ledere, styre, høtr rangerte) må være i stand til:

• å forstå dagens situasjon
• utvikle klare mål for hvor hva man vil oppnå
• produsere et klart bilde av ønskverdig tilstand etter en viss tid
• spesifisere klart bilde av tilstanden mellom dagens og ønskelig situasjon

Sentral begreper i endringsledelse inkluderer problemavklaring, målsetting, innretning av endringsprosjektet, utviklingsprosess som en langsiktig læringsprosess, kontinuerlig læøringsspiral.

Ledelsen må legge en plan på hvordan de vil mobilisere til endring, følge med hvordan ansatte responderer og reagerer, og etablere nye strukturer og rutiner i virksomheten.

Se diagrammer på s. 280.

Reaksjoner fra ansatte følger som regel følgende faser:

1. Benekting, jeg kan ikke tro at ledelsen vil gjøre dette
2. Reaksjon, dette er ikke riktig for meg og derfor vil jeg ikke endre
3. Undersøkelse, jeg har nå bearbeidet og fått et bedre bilde
4. Tilpassing, jeg satser på at ledelsen vet hva de driver med

Et godt trekk av ledelsen i endringssituasjoner er å være åpne til medbestemmelse fra de andre i virksomheten. AÅ lage et tilnærmet demokrati gjør det enklere for benektere å akseptere endringene.

Northhouse trekker frem to typer ledere ved endringsledelse; den muliggjørende leder, og den adaptive leder. Se s. 287 for perspektiver på adaptivitet

• Muliggjørende er opptatt av å finne måter å engasjere og motivere arbeidere til utfordringer
• Adaptiv fokuserer på tilpasningene som kreves av medarbneidere som svar på endringer. Oppmuntre til endring

De sentrale fasene i endringsledelse er: forankring, organisatorisk adksept, ny handling og stabilisering, veldig likt hvordan ansatte oppfatter endringene. Boka nevner to teorier, Economic og Organization, hvor Teori O gjerne er den beste, da E oppleves å kjøre over egen virksomhet.

Teori E	Teori O
Kartlegg motstand og støtte	Se den ekelte
Kartlegg maktbaser	Tilfør ressurser og energi
Knytt alianser	Motivasjon av den enkelte
Identifiser sentrale slagmarker	Delegering og støttende atferd
Definer brotherhoods og kamper	Fuingerer som bindeledd
Overvåk prosessen	Fungerer som en lærer
Vær villig til å bruke trussel og tvang

I endringsperioden er melomledere ansvarlige for å svare på spørsmålene som kommer med endring, “kommer jobben min til å endres?”, “hvilke fordeler har endringen?” osv, mens rådgivere sin jobb vil være å lede endringsprosessene.

For å starte endringer i virksomheten bør vi:

• Skape ne følelse av behov for endringen
• Etablere en gruppe som skal styre endringen
• Skape tydelige mål og retning for endringen
• Kommunisere på alle nivå
• Skape handlingsrom og fjerne hindringer
• Skape tidlig suksess - synliggjøëe seire
• Ikke erklære seieren for tidlig
• Forankre i kulturen

Kapittel 14: Lederegenskaper

Det finnes mange personegenskaper som påvirker ldelsesevne, blant annet personlighetstrekk, lederens motivasjon, intelligens, emosjonell intelligens, verdier, holdninger, selvtillig, ferdigheter, kompetanse, fagkunnskap og selvinnsikt. Forskere har i lang tid lurt på om det finnes noen fellesnevnere eller trekk som gjør enkelte mennesker til bedre ledere, men det viser seg at to forskjellige ledere kan ha lik eller ulik suksess selv om de er personegenskapsmessige lige. Til slutt har også situasjonen mye å si for atferden til lederen.

Personlighet er et resultat av arv og miljø, og det er lite som tyder på at den kan endres gjennom kursing. Forskere har trekket frem en femfaktormodell som kan brukes når man rekrutterer nye ledere. Da ser vi ofte etter:

• Ektrsoversjon: sosial, ønske om variert aktivitet, aktiv, utadvent
• Nevrotisisme: følselsesmessig stabilitet, toleranse for streess og usikkerhet
• Omgjengelighet: vennelig, medmenneskelig, hjelpsom, tillitsfull
• Savittighetsfullet: orde, målrettm pålitelig, punktlig
• Åpen for erfaring og utvikling: fantasifull, nysgjerrig

Det finnes fordeler ved alle trekkene. En ekstrovert vil gjerne ha et behov for å markere seg, mens introverte er mer oppgaveorienterte og søker gjerne løsningerp å utfordringer hos seg selv. Personer som er høyt nevrotiske har lettere for å stresse seg, mens andre er kanskje litt for tilfreds med seg selv. Høyt omgjengelige mennesker har det lettere å bygge komtakter og samarbeide, men de mer individualistiske er gjerne mer konkurranseorienterte. Det er derimot viktig at den man ansetter er samvittighetsfulle, da de som scorer lavt her fremstår som upwlitelige og lite organiserte. Det siste punktet kan være både positivt og negativt basert på situasjonen og bransjen virksomheten er i.

Forskning viser (s/ 383) at de mest effektive lederene har høyere toleranse for stress, er mer utadvente, idérike, samtvittighetsfulle og omgjengelige.

Ledere har forskjellige grunner til å ønske å bli ledere, de er motivert av forskjellige ting. Dette kan være faktorer som:

1. Prestansjonsmotivasjon, og trangen til å måtte prestere. Ledere som lykkes har mye av denne egenskapen.
2. Energi. Lederstillinger er krevende, og lederen må ha et høyt aktivitetsnivå for å lykkes. Petter Stordalen er et godt eksempel her. Man må ha mye energi og overskudd. Pass på å ikke bli en popcorn-leder
3. Ambisjoner for å ha høye karrieremål eller vilje til å nå sine mål
4. Initiativ. De er på utkikk etter muligheter og tar nødvendig initiativ.

En leder bør være klok for å løse problemer, og ledere scorer som regel høyere enn snittet på IQ tester. Dette er mulig et bias da ledere oftere har høyrere formell utdanning, men intelligens sier også noe om verbal formuleringsevne. Emosjonell intelligens har også mye å si, og egenskaper som selvkontroll, selvbevissthet og motivasjon er viktige egenskaper for ledere. Forskningen på sammenhengen mellom emosjonell intelligens og effektiv ledelse er kontroversiell, og det er vanskelig å si noe om det er et viktig must-have trekk for ledere.

Verdier er viktige siden de påvirker preferanser og valg. Eksempler på personlige verdiere for ledere er rettferdighet, ærlighet, frihet, likhet, altruise, lojalitet ,høftlighet og prestasjonsorientering. Det er avgjørende at lederen har gode holdninger og verdier, spesielt da lederen opptrer som en rollemodell for resten av virksomheten. Handling er den virkelige syretesten på om lederen har integritet. Stemmer handlingene overens med verdiene?

Fagkunnskap lederen bør ha innvebærer kunnskap om hvrordan organisasjoner virker og er oppbygdt, tekniske ferdigheter og fagkunnskap innenfor feltet til virksomheten. Det er greit å merke seg at høy fagkunnskap ikke er nødvendig, men det er en fordel fordi det øker innflytelses til lederen for å nå bestemte mål, og det gir et grunnlag for å utdøve myndighet, samt skaper tillit hos medarbeidere.

Selvtillig er en nyttig egenskap for ledere fordi det fører til økt tro på og økt sikkerhete i utøvelsen av lederrollen. Selvinnsikt er også viktig, da god fører til at man får god forståelse i sine sterke og svake sider. Dessuten er åpner det for selvrefleksjon som er avgjørende for en adaptiv leder. Mange ledere manger selvtillit og innsikt i hvordan det påvirker deres medarbeidere.

Kapittel 15: Selvledelse

Selvledelse betyr i bunn og grunn at medarbeiderne dine leder seg selv. De kan altså ta ansvar slik at de slipper å avhenge så mye på lederen sin som før. (Les: gi dem tillit til å gjøre riktige valg?).

• For at selvledelse kan fungere effektivt, må man etablere noen felles verdier som alle prøver å jobbe mot.
• I tillegg er det sentralt at man reflekterer (altså selvobservasjon) over arbeid og prosess for å kunne forbedre oss.
• Man må kunne sette mål for seg selv, derav både kortsiktige og langsiktige mål. En god modell for målsetning er SMARTE mål.
• Når vi får til noe, bør vi belønne oss selv. Ofte så straffer vi oss selv for ofte, så det er minst like viktig å gi selvbelønning når man har oppnåd noe. Belønningen bør være omtrent proporsjonell til målet nådd, og man må finne en god balanse
• Oppgavene våre må være såpass utfordrende at vi kan lande i mestringssonen (se s. 401). Videre, gitt at vi har utfordrende nok oppgaver kan vi nå strekksonen hvor vi oppnår personlig utvikling. Vi har fire hovedtype av motivasjon
  • Ytre motivasjon: eksterne ting, f.eks lønn, bonusordninger, promotions
  • Sosial motivasjon: vi er interessert i å prestere og tilfredsstille personer som er signifikante for oss
  • Prestasjonsmotivasjon: menneskets trang til å ha det bra og oppnå mestringsfølelsen. Innebærer konkurranseaspekt med fokus på å overgå seg selv og andre
  • Indre motivasjon: arbeideren er interesset og motivert av personlige grunnet, typ at de har en spesiell interesse
• Vi må kontrollere tankene våre, og unngå dysfunksjonelle tanker som f.eks “du er ikke god nok”, finne balansen mellom dunnig kruger effekten og impostor syndrom. Dysfynksjonelle tanker er selvdestruktive (s. 404)
  • Observer egne tankemønstre, alt starter med bevissthet
  • Konfronter de dysfunksjonelle tankene
  • Erstatt de med en konstruktiv tankeprosess, hvordan kan jeg alternativt se på situasjonen?
  • Negativt selvsnakk erstattes med en mer positiv dialog
• De fleste føler en nød for å utvikle seg både faglig/karrieremessig og personlig. Det er derfor viktig at medarbeiderene opplever en form av selvutvikling gjennom arbeidet sitt. Mange opplever at de stagnerer i jobben og at de ikke får denne utviklingen. Da er det viktig å legge fokus på egne verdier og mål, og generelt sett bare starte en bevissit kognitiv prosess.
• Forutsetninger til god selvledelse er at medarbeideren forstår hvordan de skal løse oppgaven og at de er kompetente nok. De må føle en forpliktelse ovenfor virksomheten, og at medarbeideren ønsker å følge virksomhetens mål og verdier. Til slutt må medarbeideren oppleve autonomi og tillit til å ta egne beslutninger. Ledelsen må derfor akseptere grunntanken i selvledelse. Noen ledere føler de gir slipp på kontrollen, men når man gir tillit, får man den som regel tilbake og medarbeideren vil føle at de må gjøre sitt beste med tilliten din.
• En leder blir en superleder når hen klarer å utløse de evnene og styrkene som hver enkelt medarbeider besitter. Få medarbeiderne til å påvirke egen tenking. Det er da superlederens ansvar å legge til rette for at dette kan skje.
  • Bli en selvleder, være en rollemodell, stimulere til å sette egne mål, skap positive tankemønster, fremme belønning og motivasjon, teambygging, fremme selvlederkultur
• Å utvikle selvledelse kan være verdifullt når forholdene ligger til rette for det.
  • Individer som bygger inn naturlig belønning blir mer selvledende og mer effektive.
  • Å lede egne tanker mot det positvie er et middel for individer til å styre eget tankemønster. Følrer størrre kontroll over arbeidet og har høyere mestringstro.
  • Noen er fødte selvledere, spesielt de som er samvittighetsfulle, pliktoppfyllende og jobber planmessig og målrettet.
  • Høty grad av selvledelse fører til økt selvopplevd mestring.
  • Økt selvkontroll er den mest effektive metoden for å øke medarbeidernes prestasjoner
• Tabell over sammenligning av klassisk ledelse vs selvledelse s. 412.

Kapittel 16: Lederutvikling

Lederutvikling handler om utvikling av lederferdigheter. Dette er relevant i små eller mellomstore virksomheter da disse er kontinuerlig i utvikling og endring. Å utvikle seg som leder handlero m å jobbe systematisk med seg selv, sin lederforstålese, atferd og å kjenne seg selv som person. De tre vanligste lederutviklingstiltaken er:

• Lederopplæring, forstått som foretningsutvikling og styring av virksomheten
• Strategisk samkjøring, forstått som tiltak som bidrar til at medarbeidere forstår og tenker likt om strategi
• Generisk lederutvikling, tiltak som forbedrer lederens evne til å opptre som leder.

Det er da positivt å utvikle både individuell lederevne, og ledelse i virksomheten. Når virksomheten etablerer et klart og tydelig forhold til god ledelse, vil også valg av tiltak rettet mot enkeltpersoner (les ledere) få et bedre resultat.

Helhetlig ledelsesutvikling er fasene i utviklingsprosessen for lederutdanning. En leder må ha en generell forståelse for ledelse og hva rollen deres som leder betyr. Deretter kartlegger man og trener på utførelse av ledelse i egn organisasjon, før man kan få oppføging og lederstøtte til videre utvikling.

En foresltått prosess for å forbedre en virksomhets effekt av deres investeringer i lederutvikling er som følger (s. 420):

1. Klargjør og kommuniser ønskede resultater, pass på at alle ansatte forstår sin rolle
2. Legg lederutvikling inn i organisasjonens gjeldende kontekts
3. Start på toppen av hierarkiet
4. Utvikle målekort for syunliggjøring av resultater
5. Identifiser kompetanser og kunnskaper som er nødvendige
6. Endre læringsmetoder slik at de passer til individuelle læringsstiler
7. Skap ansvarliggjøring, slik at den enkelte er ansvarlig for egen læring
8. Erkjenn at utvikling ikke skjer gjennom en happening, men over en langsiktig, bevisst og målroientert prosess
9. FOrenkle kompleksiteten, og gjør grunnlaget for og metodene for utviling enkle å forstå
10. Utdann alle til å lede, og til å lede seg selv

Se s. 421. for enda ni råd for å utvikle bedre ledelse.

God lederoppføging handkler handler om å søke tuilbakemeldinger og sette en klar retning for endring. Gir vi ansvar til medarbeioderne, må vi også gi dem myndighet, og som leder har du alltid ansvar for å tydeliggjøre og identifisere hvilke behov som må endres.

Det meste av lærerutdanning skjer ved universiteter gjennom forelesning og case-oppgaver. Det er i nyere tider også mer vanlig med samlingsbaserte aktiviteeter. Da brukes ofte ARL modelle, eller action relfection learning.

1. Det skapes en konkrete opplevelse (action)
2. Det utrøves bevisst refleksjon på hva man har erfart (reflection)
3. Bygge et nye mønster for å forstå det man opplevde (learning)
4. Bruke den nye lærdommen

For å utvikle lederen personlig, bør de i følge Martinsen (s. 428) vi eksponert til følgende faktorer i løpet av utviklingsprogrammet:

1. Endringsorientering
2. Oppgaveorientering
3. Relasjonsorientering
4. Problemorientering
5. Innflytelsesorientering

I tillegg vil måling av personlighetstrekk fra femfaktormodellen kunne bidra til ølkt selvinnsiokt hos ledere. For å måle personlighet er verktøy som DNV GL, NEO PRI, OAK PX og andre tester (s. 429) gode.

Å inngå som ny leder i lederrollen er w gjennomgå en forvandlig av identitet. Man vil gå fra en spesialisk og utfører av tekniske oppgaver til en generalist og agendasetter. Fra en individuell bidragsyuter til en nettverksbygger som får ting gjort gjennom andre.

Økonimiforståelse for ledere og styremedlemmer

Kapittel 1: Styret og bedriftens økonomi og økonomistyring

En bedrift kan ha både finansielle og ikke-finansielle mål. Det er overordnet styret som har ansvar for at virksomheten til enjhver tid skal ha egenkapital og likviditet som forsvarlig ut fra risikoen og omfangt ved virksomheten. God økonomistyring bidrar både til bettyggende kontroll og bedriftens strategiske utvikling.

Økonomiavdeling har tre hovedansvar:

• Fremskaffe data (tallknuseren)
• Forklare og fortrolke tall (pedagogen)
• Stille kritiske spørsmål (vaktbikkja)

Økonimistyringens ulike formål kan sees på fra fire ulike retninger. Coporate Governance, Performance Measurement, Management Control, Management Accounting (s. 13).

1. Ser vi utover finner vi styrets og dets beov for beslutningsgrunnlag og statusoppdateringer. Styret har overordnet ansvar for forvaltning av selskapet.
2. Ser vi fremover handler det om virkemidler som skal endre fremtidig atferd.
3. Ser vi bakover ar vi måling av de prestasjonene som bedriften hadde som mål å oppnå.
4. Ser vi innover har vi de daglige operasjonene og de finansielle konsekvensene av dek.

Den eneste lovpålagte oppgaven til et styre er å behandle bedriftens regnskap. Styret skal signere årsregnskapet og daglig leder, og det skal deretter legges frem for selskapets generalforsamling, som vedtar bedriftens offisielle regnskap.

Bedriftsøkonomi handler om å forvalte bedriftens ressurser: mennesker, kapital og kompetanse. De fleste ressurser er begrenset og det økonimistyring er derfor til for å forvalte de knappe ressursene på best mulig måte. Bedriftsøkonomien måler både absolutt og relativ avkastning. Det er gjerne mer hensiktsmessig å måle relativ avkastning for å måle prestasjoner.

• Absolutt er totalt, antall penger satt inn i selskapet i forhold til tjent frem til i dag
• Relativ er antall penger brukt i forhold til tjent over en periode
• Alternativkostnad er hva en enkel ressurs er verdt i sin beste anvendelse. Verdien tilsvarer inntektene og kostnadene alternative ville gitt.

Revisor er en upartisk person innvalgt av generalforsamlingen som har hovedoppgaven å verifisere regnskapstallene.

Økonomistyringen skal svare på tre overodrnede temaer:

1. Hva bruker vi penger på?
2. Hvordan bruker vi penger?
3. Hvilke effekter vil vi oppnå?

Økonomistyringsprosessen består av tre faser: planlegging, oppføging og måling. I planleggingen lager vi årsplaner med tilhørende budsjett, og bør gjenspeile hvilke effekter bedriften ønsker å oppnå mot de ulike interessenter. Måling er løpende registrering (regnskap/nøkkeltall) og oppfølging er synliggjøring av pengebruk underveis.

Kapittel 2: Hvordan man tolker regnskapet

Et regnskap består av et sett med poster (utgifter og inntekter), formue (eiendeler) og gjeld. Hos bedrifter ser man heller på inntekter og kostnader i løpet av perioden. Regnskapet til en bedrift skal også redegjøre for hva eier og kreditorer har plassert av penger i bedriften, og hva de er brukt til. Denne delen kalles balansen (og viser kapitalanskaffelse og kapitalanvendelse).

Kapitalanskaffelsen viser hvordan pengene er finansiert i form av egen fremmedkapital. Når man stifter et aksjeselskap er det et minimumkrav på innskudd på 30000 kroner. Fremmedkapital er penger som andre enn eierne stiller til disposisjon (banker, leverandører) og dette kalles ekstern finansiering. Intern finansiering er de løpende resultatene bedriften selv skaper, og eventuelt påfyll av penger fra aksjonærene.

Kapitalanvendelsen er eiendeler bedriftene investerer i. Postene i anskaffelse og anvendelse skal være like store i regnskapet (derav balanse). Differansen her viser hvilken formue bedriften representerer for eierne.

Den tredje og siste rapporten er kontanstrømoppstillingen. Kontantstrømmen finnes ved å se på endringen av saldo (transaksjoner) over en periode. Små selskaper (etter regnskapsloven sin definisjon) er ikke pålagt å utarbeide en kontantstrømoppstilling, men det anbefalses fortsatt da man får en kontroll på pengestrømmen.

Det skal også utredes forskjellige noteopplysninger i tillegg til regnskapet, som for eksempel daglig leder sin lønn og godtgjørelse, eller hvem de størtste aksjonærene i selskapet er, og hvilken andel de har.

De fleset bedrifter har revisjonsplikt, som krever at en nøytral part, revisor undersøker regnskapet og sjekker at det tilfredsstiller gitte kav. Mange små og mellomstore bedrifter benytter seg av ekstern regnskapsfører da omfanget på regnskapet kan være mye for en bedrift, eller at det rett og slett lønner seg. I slike tilfeller bør man sette føringer på følgende (s. 31)

• Tidsfrister. når skal bedriften motta regnskapet, hvor ofte skal det avsluttes.
• Format. skal det utarbeides bearbeidede tall eller kun per regnskapskonto?
• Hvem skal gjøre hva? hvem fakturerer? hvem bokfører, etc?

Det finnes tre ulike regnskaper. Det som de fleste tenker på med regnskap er finansregnskapet, men i tillegg må bedrifter avlegge et skatteregnskap. Til slutt har man driftsregnskapet (ikk elovpålagt) som mange bedrifter bruker for økonomistyringsformål.

Selv om man legger inn bestilling eller bruker midler på produksjon, skal det ikke regnføres i denne perioden, men når de ble overlevert til kunden. (Av salg/utgift, inntekt/kostnad, innbetaling/utbetaling, så føres de i samme periode som leveranse). (s. 34)

Anleggsmidler er eiendeler selskapet har til varig eie eller bruk, og deles opp i; immateriele midler (forskning og utvikling, pantenter, rettighet), varige driftsmidler (hardware, biler, inventar), finansielle anleggsmidler (aksjer i datterselskaper eller andre langsiktige finansielle plasseringer)

Langsiktig gjelde er som oftest banklån med mer enn 12 måneder til det er ferdig innfridd. Kortsiktig gjeld skal i prinsippet betales innen 12 måneder. Et eksempel er kassakreditt til å betale ut feriepenger (som kommer til å betales tilbake fort).

$$Eiendeler = Egenkapital + Gjeld$$ $$Anleggsmidler + opløpsmidler = innskutt\ egenkapital + opptjent\ egenkapital + forpliktelser + langsiktig\ gjeld + kortsiktig\ gjeld$$

Det kan være forskjellige typer støy i regnskapet, et eksempel er når en programvareutvikler har kun ferdgistilt 30% av prosjektet ved årsskifte. Men hva er det 30% av? Se s. 46 for in-depth. Et annet vanskelig eksempel er markedsføringkampanjer hvor det kan være at en vesentlig andel av betalingen tilsvarer kun en liten del av markedsføringperioden.

1: Vurdering av inntekter

Inntekter betinger at erbeid er utført, og at de skal da resultatføres. Styrets rolle i dette vil være å etterspørre gjeldende rutiner for vurdering av leveranser som strekker seg over flere perioder.

$$Periodens\ avskrivning = \frac{(anskaffelsesverdi - forventet\ utrangeringsverdi)}{forventet\ levetid\ i\ antall\ perioder}$$

2: Vurdering av kostnader

En gravemaskin med anskaffelsesverdi på 10 millioner og en forventet levetid vil ha en avskrivningsverdi på 2 millioner i året. Denne vil etter regnskapsloven være avskrevet etter fem år, men ifølge skattelovens regler vil det ta over 20 år før årlig avskrivningre blir mindre en 1000 kroner i året .Det er derfor vanlig å ta en restavskrivning omtrent i år 8 når restverdien er rundt 15000.

3: Vurdering av immaterielle eiendeler

Immaterielle eiendeler som kontrakter, rettigheter og patenter, aktiverte kostnader som f.eks marekdsøfring, utvikling, goodwill og utsatt skattefordel er også vanskelige å beregne. Selv om de tre første kategoriene klart og tydelig vil bidra til fremtidige inntekter, er det vanskelig å anslå til hvilken grad sikker de fremtidige inntektene vil være.

4: Vurdering av varige driftsmidler

Det er vanskelig å anta hvor lang levetid et driftsmidell (som maskiner og utstyr har) og derfor vil valg av avskrivningsplan variere. Hvis avskrivningstiden er kortere enn den reelle økonimise levetiden vil det bygge seg opp skjulte reserver i selskapet.. Se s. 53

5: Vurdering av finansielle anleggsmidler

Eiendeler som aksjer i hel- eller deleide datterselskaper eller andeler i andre bedrifter er også vanskelige å vurdere. Hvis det ikke er mulig lett å omsette aksjene skal de vurderes til innkjøpspris, men det er uansett vanskelig å vite den reelle verdien på en bedrift som ikke er børsnotert, og enda hardere å vurdere fremtiden til bedriftene.

6: Vurdering av kundefordringer

Bedrifter som selger på kreditt kan feilvurdere kundens betalingsevne og betalingsvilje.

7: Vurdering av varelager

Lagertelling kan være vanskelig og som regel skjer det ikke oftere enn en gang i året. Dessuten må man regne med at det forsvinner en del til svinn. I praksis er varelager penger som er bundet i varer i stedet for bankinnskudd.

8: Vurdering av gjeld

Forskjellige valutaer kan gjøre det vanskelig å tyde verdien av gjeld.

Kapittel 3: Styret og kostnadsforståelse

Kostnader er forbruk av ressurser. Det er økonomiavdelingen som gjennomfører analysene, og det er enten daglig leder eller styret som fatter beeslutninger basert på analysene. Tallene taler aldri for seg selv. Kostnadskutt er at alle kostnader skal reduseres gjerne med en gitt prosent, uansett hva formålet med dem er. Kostnadskontroll handler om at bedriften ar de rette kostnadene. På noen områder skal de kanskje reduseres, mens på andre områder bør de kanskje økes.

Et kostnadsobjekt er den enhtene bedriften ønsker å kjenne kostnadene til. Dette kan være et produkt, en kunde, en kundegruppe, et prosjekt, osv.

En kostnadsdriver er den underliggende årsaken til endring i kostnadsnivå. Dette er ofte knyttet til bedriftens ulike aktiviteter som produkson, produktutvikling, osv. Det skal i prinsippet være en kausalitet (årsak, virkning, sammenheng( mellom kostnadsdriveren og kostnadsobjektet.

Direkte kostnader er kostnader som det objektivt er enkelt å tildele et kostnadsobjet. Dette kan være hardware i en PC, konsulenttimer eller arbeidere. Det er sjelden diskusjon om kostnadene skal inkluderes i objektet som vurderes.

Indirekte kostnader har en uklar sammenheng med et kostnadsobjekt, og det er vanskelig å fastsette det konkrete bidraget til objektet. Dette er ting som styrehonorar, IT-drift, markedsføring, husleie eller kurs og kompetanseheving.

Det er viktig å huske at det som regnes som direkte og indirekte er relativt. Regnskapsføring er en indirekte kostnad for utviklingsteamet, mens det er en direkte kostnad for økonomiavdelingen.

Variable kostnader er kostnader som endres med aktivitetsnivået. Faste kostnader er kostnader uavhengige av aktivitetsnivået. Det er interessant å tenke på hvilket “scope” kostnaden er fast. Et fly mellom Oslo og Trondheim er en fast kostnad, men den kan bli variable basert på hvor ofte man flyr.

$$Totale\ kostnader = Variable\ kostnader \times aktivitetsnivå + faste\ kostnader$$

Motstykket til alternativkostnader er sunk cost. Dette er ugjenkallelige kostnader som ikke kan endres uansett hva bedriften velger å gjøre fremover. Dette er f.eks kostnader knyttet til markedsundersøkelser eller forprosjekter. Årsaken til at det er vanskelig å stoppe prosjekter i tide er at det for oss mennesker, jevnt over smerter mer å tape 100 kr enn gleden av å vinne 100 kr. Dette er den kjente sunk cost fallacy.

Et beslutningstre er en god måte å oppdage sunk cost. Uansett hvilket valg du tar kan du ikke endre på den opprinnelige kostnaden.

Beslutningsrelevante kostnader er kostnader er den marginale endringen beslutningen bedriften tar innebærer. Beslutningsirrelevante kostnader er da sunk cost eller kostnader som er identiske for de alternativene som vurderes.

Kapittel 4: Styrets bruk av kalkyler og budsjetter

En kalkyle er alle inntektene og kostnaden som inngår i én enhet av et kostnadsobjekt, mens kalkulasjon er prosessen å finne disse tallene. Budsjettet viser forventede inntekter og kostnader for alle enhetene av et eller flere kostnadsobjekter (gjerne hele bedriften). Kalkyler brukes til å:

1. Sette prisen på et produkt
2. Måle ressurser. Bør sammensetningen av produksjonskostnader endres? Bør produktet være av høyere kvalitet for å redusere svinn eller bør vi outsource til India?
3. Bruker vi ressursene våre på et produkt/deler av et produkt en kunde er villig til å betale for?
4. Oppfølging.Hvilken lønnsomhet forventes? Hvordan forventes prestasjonen? Lag en for- og etterkalkyle. Sammenlign over perioder. Oppfølgning øker sannsynlighet for økonomisk måloppnåelse.
5. Ta beslutninger. Skal dette produktet videreutvikles? Skal det avvikles? Hvordan påvirker endringer i produksjonskjeden kostnaden og lønnsomheten til produktet?
6. Verdsette lagerbeholdninger. Sette en verdi på et varelager for når regnskapet avsluttes.

De mest utbredte kalkuleformene er bidragsmetoden og selvkostmetoden.

• Bidragsmetoden tar utgangspunkt kun i variable kostnader. Kritikk til denne metoden er at den kan føre til et stort produktprotefølje fordi man ser at dekningsbidraget fortsatt er positivt og velger å beholde det.
• Selvkost tar utgangspunkt i absolutt alle kostnadene.Det er viktig å ha med både avskrivninger og renter her. Kritikk til denne metoden er at bedriften må gjøëe et godt estimat på produksjonen for, ellers kan prisen bli veldig feil.
• Boka nevner også aktivitetsbaserte kalkyker (utgangspunkt i aktiviteten i løpet av produksjon), målkostnadskalkyler (utgangspunkt i forventet pris), kvalitetskostnadskalkyler (kostnader som bidrar til w gi kunden den ønskede opplevelsen av bedriftens produkter).

Se tabell 4.3 (s. 88) for videre detalj.

Fordeling av de faste indirekte kostnadene skjer ved hjelp av tre metoder. Divisjonskalkulasjon, ekvivalenskalkulasjon og tillegskalkulasjon.

• Divisjonskalkulasjon er rett frem og enkel, men kan være upresis hvis man har flere produkter til forskjellige priser.
• Ekvivalenskalkulasjon sammenligner produktenes pris. Se eksempel på sykehus s. 90.
• Tillegskalkulasjon er fortsatt vanligst. Legg til en prosentsats eller kronebeløp for de indirekte kostnadene, før man legger til de faste. Fordelingsnlkler pleier å være produsert mengde, $m^2$ og antall årsverk. Selger man timer, fordeler man ofte på disse.

Det er masse eksempler i boka på dette.

Kalkylen sine direkte kostnader går inn i budsjettet, og etterpå kommer de indirekte kostnadene fra budsjettet tilbake inn i kalkylen… sånn går livet.

Noen bedrifter budsjetterer ikke i det hele tatt, såkalt Beyond Budgeting, og man må ikke ta det for gitt at man skal budjsettere, og heller ikke metoden man budsjetterer på. Bedrifter som er sesongbaserte bør kanskje budsjettere hver måned. Uansett så er budsjettet et estimat eller en prognose for hvordan det er planlagt å bruke penger.

Ifølge aksjeloven skal daglig leder minimum hver fjerde måned orientere styret om virksomhet, stilling og resultatutvikling.

Kapittel 5: Styret og kortsiktige beslutningsproblemer

En beslutningsprosess består av stegene:

1. Ha overordnede mål
2. Finn valgalternativeer, og vurder økonomiske og ikke-økonomiske konsekvenser av alternativene
3. Gjør simuleringer og risikovurdering for hvert alternativ
4. Lag fiansielle og ikke-finansielle målbare prestasjonsmål
5. Kom til en beslutning
6. Observer utfallet, og bruk det til å viderejustere de overordnede målene til neste periode.

Man delere beslutningssituasjoner opp i en matrise på hvor langsiktige de er og kapasiteten til bedriften. Ved full eller ønsket kapasitet mener boka bærekraftig ressursbruk over tid samtidig som arbeidsplassen ikke sløser.

	Ledig kapasitet	Full kapasitet
Kortsiktig
Langsiktig

Kortsiktige kalkyler benytter inntekter og kostnader, mens langsiktige benytter kontantstrømmen. Uansett tidsperspektiv er alternativkostnaden relevant, mens sunk cost aldri er beslutningsrelevant.

Basert på de beslutningsrelevante kostnadene andler de ulike problemstillingene gjerne om å finne et nullpunkt for hva som skal akspeteres eller forkastes.

$$Resultat_{alternativ\ x} = (pris - VEK) \times antall\ solgt - FEK \times normalaktivitet$$

Det regnskapsmessige resultatet er forskjellen på utsalgspris og kostnad ganger antall enheter solgt, men det bedriftøkonomiske resultatet finnes ved:

$$Bedriftøkonomisk\ resultat = (utsalgspris - alternativkostnad) \times enheter\ solgt$$

Godt eksempel på s. 111.

Den totale kapasitete til en bedrift er hvor mye de kunne produsert. En konsulent kan for eksempel kun fakturere 1000 timer når de egentlig har kapasitet til 1300. Ubenyttet kapasitet er for bedriften tapt tid, da denne kunne i teorien blitt brukt til å øke produksjon. En butikk hadde kanskje klart seg med 3 medarbeidere om kundene kom i jevn strøm, men må istedenfor betale for fem medarbeidere. Spørsmålet er da om man skal risikere kø og dårligere service ved å bli kvitt en ansatt, eller ta tapet på overbemanning i perioder der det er få kunder. Eventuelt kan man lure på om medarbeideren kan ta flere oppgaver enn det de gjør.

For bedrifter som tar arbeid på ordre (typ programvareutviklere) må vurdere kapasiteten sin når de tar på seg oppdrag. Så lenge bedriften har kapasitet vil nye oppdrag bidra til å dekke de faste kostnadene til bedriften. De må da spørre seg følgende spørsmål:

• Har vi dobbeltsjekket kapasiteten vår?
• Er vi sikre på at ingen andre bedre tilbud foreligger i samme periode?
• Vil prisreduskjonen være forbigående? Om ikke, vil prisen presses ned som vil redusere lønnsomheten om ikke kostnadene reduseres tilsvarende.
• Vil noen andre av kundene våre kreve ordrer til samme reduserte pris?
• Vil prisreduksjonen påvirke salget av bedriftens øvrige produkter? Regn isåfall ut alternativkostnaden
• Vil konkurrentene svare med å redusere prisene> Utløser vi priskrig?

Dessuten bør man også vurdere:

• Hvordan er kundes kredittverdighet, og hvordan vurderes dette i land vi ikke kjenner til?
• Har våre ansatte nødvendige ferdigheter til å gjennomføre prosjektet?
• Hva er sannsynligheten for at kontrakten kan gi flere oppdrag for denne kunden?

De fleset beslutninger må ledsages av kvalitative vurderinger. På kort sikt er beslutningsrelevante kostnader stort sett lik variable kostnader.

Ved nullpunktsanalyser (hvor det viser seg at forsettelse/avsluttning av produksjon ikke endrer resultatet) må man vurdere hvordan opptrapping eller mindre produksjon påvirker tallet. Nullpunktet betegnes også critical mass, og er punktet hvor kostnader og utgifter går i null.

$$Nullpunkt_{kroner} = \frac{faste\ kostnader}{dekningsgrad}$$

Det målstatte resultatet er den ambisjonen (målet) bedriften har for hvilken resultat den ønsker å oppnå.

$$Målsatt\ omsetning = \frac{faste\ kostnader + målsatt\ resultat}{dekningsgrad}$$

Ledig kapasitet bør være et forbigående fenomen, og den kan også variere mellom produkter og avdelinger gjennom året. Full kapasitet betyr at bedriften har full avsetning på sine produkter, eller at alle ressursene brkes fullt ut. Når en bedrift har en flaskehals, er det beste alternativet det som utnytter flaskehalsen på best mulig måte.

Kostnadsbasert prissetting vil ved redusert salg føre til økt enhetskostnader. Elastisiteten indikerer hvor mye solgt mengde endres når prisen endres.

$$Priselastisitet = \frac{mengdeendring\ i\ prosent}{prisendring\ i\ prosent}$$

En elastisitet over -1 regnes som uelastisk, -1 tilsvarer nøytralelastisk og under -1 finner vi luksusgoder, biler, strøm, og varer som er lett å lagre.

Kunder kjøper oplevd verdi, og ikke kostnader

Kapittel 7: Styret og prestassjonsmåling

Prestasjonsmåling er prosessen med å vurdere hvor godt enheter forvalter og utivkler sine ressurser slik at bedriften når sine mål. Styret må ta aktivt hensin til hvilke målinger som skal bli gjort. Det meste kan måles, men det er viktig å se på hva målingene betyr, realtivt til konkurrentene sine. Her er offentlig statistikk og data nyttig, eller regnskap selv om det kommer veldig mye senere. For at måltallene skal ha effekt bør de være oppnåelige og bør være mulig å påvirke (kan f.eks ikke påvirke oljeprisen spesielt mye). Vi deler inn i finansiellle og ikke-finansielle prestasjonsmål.

Finansielle nøkkeltall kategoriseres innenfor tre hovedområder.

• Rentabilitet: hvor lønnsom er bedriften?
• Likviditet: hvordan er betalingsevnen til bedriften?
• Soliditet: hvordan er tapsevnen til bedriften?

1: Rentabilitet

For bedrifter som videreselger produkter som butikker og restauranter er brutto fortjenesteprosent et viktig nøkkeltall. Dette er i andre ord profitmarginen (hvor mye de tjener for hver krone solgt)

$$BFP = \frac{salgsinntekter - varekostnader}{salgsinntekter} \times 100$$

I en vanlig regnskapsanalyse tilsvarer dette snitt BFP-en for alle produktene virksomheten selger. Det kan være at de har noen produkter de har en liten margin på, mens andre tjener de veldig mye på.

Videre er det nyttig å finne driftsmarginen som indikerer hvor mye bedriften sitter igjen etter alle utgifter (poster, utbytte til eiere, skatt, etc). På aggregert nivå er driftsmarginen mer nyttig en brutto fortjenesteprosenten.

$$DM = \frac{driftsresultat}{driftsinntekter} \times 100$$

For å sammenligne uten at investeringer og ulike avskrivninger forstyrrer bildet regner vi driftsresultatet fratrukket disse. Dette kalles en EBITDA margin og kan googles.

$$EBIDTA = \frac{driftsresultat + avskrivninger}{driftsinntekter} \times 100$$

Resultatmarginen bør også følge liknende (forstår ikke helt denne?) Denne tar hensyn til bedriftsens finansiering. Det kan være av stor interesse fordi det kan si noe om hvorvidt finansieringsstruktur faktisk pårivkrer lønnsomheten. Et lån kan føre til dyrere gjeldskostnader, men det kan ha muliggjort investeringer som økte effektivitet.

$$RM = \frac{ordinært\ resultat\ før\ skatt}{driftsinntekter} \times 100$$

Totaljapitalrentabilitete sier hvor stor avkastning bedriften eller avdelingen har oppnåd sett i lys av de ressursene som er invesert i bedriften. TKR representerer alternativkostnaden véð w investere i denne bedriften fremfor å investere kapital i annen anvendelse. Dette er nyttig for investorer da det sier noe om hvor bra en potensiell satsning er.

$$TKR = \frac{ordinært\ resultat\ før\ skatt + rentekostnader}{gjennomsnittlig\ totalkapital} \times 100$$

For å regne ut avkastningen til eierene regner vi ut egenkapitalrentabiliteten. Merk at hvis bedriften tilbakebetaler kapital til eierne i løpet av året, eller nedsetter kasjekapitalen vil tallet under brøkstreken bli mindre, og avkastningen øke uten at selve driften endret seg.

$$EKR = \frac{ordinært\ resultat\ etter\ skatt}{gjennomsnittlig\ egenkapital} \times 100$$

Et måltall for å teste om TKR er tilstrekkelig for å tilfredsstile bedriftens krav til avkasntning er å beregen residualresultatet.

$$RR = (ordinært\ resultat\ før\ skatt + rentekostnader) - gjennomsnittlig\ totalkapital \times avkastningskrav$$

Se s. 182 for DuPont modellen som gjør det enklere å analysere avkastningen og gjennomføre utregningen.

2: Likviditet

Likviditeten er betalingsevnen til bedriften (og er omtrent en livsnerve). Uten likviditet har bedriften ingen måte å betale lønn til de ansatte.

$$Arbeidskapital = omløpsmidler - kortsiktig\ gjeld$$

Dette er et mindre presist nøkkeltall da man ikke vet når innbetalingene eller utbetalingene kommer. I tilfeller hvor bedriften vokser og selger på kreditt, vil innbetalingene være mindre enn inntektene. Arbeidskapitalen bør derfor regnes i prosent av salget for å kunne fortelle noe om utviklingen.

$$Arbeidskapitalprosent = \frac{arbeidskapital}{driftsinntekter} \times 100$$

Arbeidskapitalen kan også regnes ut relativt slik at størrelseseffekter ikke regnes med.

$$Likviditetsgrad\ 1 = \frac{omløpsmidler}{kortsiktig\ gjeld}$$

Bankinnskudd er det mest likvide bedriften kan ha, og kundefordringer er omsettlige verdipapier.

$$Likviditetsgrad\ 2 = \frac{omløpsmidler - varelager}{kortsiktig\ gjeld}$$

Om varelageret er tungt omsettelig og det forfaller flere store regninger kort tid etter analysetidspunktet, vil man ha problemer med å betale alle regninger i tide. Den strengeste analysen blir dermed å se kun på bankinnskudd.

$$Likviditetsgrad\ 3 = \frac{bankinnskudd}{kortsiktig\ gjeld}$$

Skal styret styrke arbeidskapitalen, må den ta utgangspunkt i balanseligningen: (what?)

$$OM - KG = IEK + OEK + LG - AM$$

3: Soliditet

Soliditet angir hvorvidt bedriften tåler å gå med underskudd. Dersom egenkapitalen er tapt, er bedriften i praksis konkurs. Egenkapitalprosenten regnes ut:

$$EKP = \frac{egenkapital}{totalkapital}$$

Finansieringsstrukturen kan også illustreres ved finansieringsgrad 1.

$$Finasieringsgrad\ 1 = \frac{anleggsmidler}{egenkapital + langsiktig\ gjeld} \times 100$$

Kapaisiteten bedriften har til å ta opp ytterlige lån beregnes ved å se på rentedekningsgraden.

$$Rentedekningsgrad = \frac{ordinært\ resultat\ før\ skatt + rentekostnader}{rentekostnader}$$

Se s. 187 for brekkstangeffekten. Jeg forsto ingenting.

Kredittiden er gjennomsnittiden kundene bruker på å betale. Gjennomsnittet for norske bedrifter er ca. 30 dager. Jo lengre kredittiden er, desto mer kapital er bundet i lån til kundene. Kredditgivningen må balansere mellom det at innvilget kreditt kan gi økt salg, og at økt kapitalbinding kan vanskeliggjøre vekst. Leverandørtiden er i snitt 44 dager.

$$Kredditid\ kunder = {gjennomsnittlige\ kundefordringer}{salg\ på\ kreditt\ inkl.\ mva}$$ $$Kreddittid\ leverandører = \frac{gjennomsnittlig\ leverandørgjeld}{varekjøp\ på\ kreditt\ inkl.\ mva}$$

Til slutt ser vi på gjennomsnittlig lagringstid på lager for en vare. I Norge er snittiden på omtrent 88 dager.

$$Lagringstid\ varer = \frac{gjennomsnittlig\ varelager}{varekostnad}$$

Ved å summere disse tre tidsperiodene får man kontaktkonverteringsperioden (cash conversion cycle).

$$CCC = Kredittid\ kunder + Kredittid\ leverandører + Lagringstid\ varer$$

Forskning indikerer at jo lavere dette tallet er, desto mer lønnsom er bedriften.

Selvfinansieringsevnen til en bedrifte er et nøkkeltall som henviser til bedriftens evne til å foreta nyinvesteringer, betjene lån eller utbyttebetaling.

$$Selvfinansieringsevne = ordinært\ resultat\ før\ skatt - betalt\ skatt\ i\ året + avskrivninger + nedskrivninger$$

For aksjeselskaper betales skatt etter den oppstår.

Andre ikke-finansielle nøkkeltall er for eksempel medarbeidertilfredshet eller andre målinger en bedrift kan foreta. Det er som regel ingen bakside med å ha måltall, men de må vurderes i hvilken grad baksidene skal beregnes, og hva de skal utnyttes til.